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转型之路仍面临行业周期波动、运营效率提升等挑战。

中房报记者 苗野丨北京报道

旭辉的“生死战”进入倒计时！

5月12日，旭辉控股举办了境外债权人集会，公司董事局主席林中带领管理团队正式揭晓了一项总金额约为68亿美元的债务重组计划，同时开启了投票流程。

林中人在此已隔三年未曾现身。作为企业的领航者，他在过去的发展过程中未能有效管理风险，导致企业陷入困境，同时也让合作伙伴承受了额外的压力。在此次会议上，他向债权人诚恳地表达了歉意。

旭辉集团在境外债务重组过程中，历经三次方案修订，最终于2025年3月确定了重组方案。此次重组覆盖了12笔高级债券，总额达44.9亿美元，以及13笔境外贷款，总额为23.1亿美元。在方案设计上，旭辉集团采用了“缩短债务期限、中期转股、长期保障本金并降低利率”的策略，并提供了五种选择，旨在满足不同债权人的多样化需求。

截至目前，已有接近九成的债权人同意了重组支持方案，这一比例超过了法定要求的75%，而最终的决议有望在6月3日的债权人大会上公之于众。

林中着重指出，若能成功进行境内外信用债的重组，将对旭辉的资本结构产生显著优化，并有助于修复其资产负债表。值得注意的是，旭辉在重组前仍是少数仍持有百亿级归母净资产的民营企业之一，通过此次重组，该公司能够确保净资产充足，有效避免资不抵债的风险。

旭辉得以生存的关键所在。林中提到，对我们旭辉而言，当前我们正面临的是一场全新的“百里戈壁”战役。

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68亿美元“生死战”

本次集会标志着旭辉集团海外债务重整的重要里程碑，其中债务重整计划构成了关乎存亡的焦点讨论议题。

在历时900余日的境外债务重组工作中，方案的不断修改给众人增添了不少困扰。林中感慨，即便面对重重困难，双方依旧保持着建设性的态度，不断进行深入沟通，最终达成了共识。

此乃旭辉公司推出的第三个境外债务重组计划，同时也是林中先生多次穿梭于上海与香港之间，与金融机构及债权人代表积极协商的成果。

方案设计方面，旭辉向债权人呈现了三大策略选择以及五大类具体方案。

“通过缩短债务期限，可以减轻资金流动性方面的压力。在方案1A或1B中，32%的旧债务将被转换成2至3年期的无息新债务或贷款，到期时按照票面价值进行偿还。此外，在基准日之后的12个月内，将以75%的价格回购最多40%的剩余本金，这一举措旨在短期内减少债务总额并改善现金流状况。”

“中端转股”旨在实现利益捆绑，共同享受经济复苏的收益。其中，选项2A和2B构成了重组的关键环节，它们分别提供了3500万美元的初始现金，以吸引债权人的加入。2A方案涉及将90%的旧债转换为4年期无息的强制可转换债券，转换价格为1.6港元，并将在四年内强制执行转换；而2B方案则是将60%的旧债进行股权转换，其余30%则转换为期限为4.5年、票面利率为2.75%的中期票据。

采用“长端保本”策略有助于减少财务负担。选择方案三、四或五，可以将剩余的旧债务转换成6至9年期的低息票据或贷款，利率可降至1%至1.25%，同时还能共享500万美元的前置本金。这些方案特别适合那些风险承受能力较低的债权人，它们在保障本金安全的同时，还能拉长投资期限。

旭辉控股的财务总监杨欣提出，债权人应优先考虑将债务转换为股份的方案。他强调，相较于有息债务，股票的流动性更强，且具有更大的增值潜力。通过债转股，不仅可以改善公司的资本结构，还能为债权人提供更为灵活的退出途径以及未来增值的可能性。

至2024年底，旭辉的有息负债已降至866亿元，相比最高点减少了超过30%。经过境内及境外的大规模重组，旭辉的信用债券规模预计将减少超过50%，缩减至300亿元以内。同时，其存量债务的久期将延长至9至10年，利率水平将下降至3%以下。

这等于是向企业注入了490亿的资金活力。杨欣透露，企业打算利用前两年的时光来调整资产负债状况，并在2027年以后逐步恢复其投资功能。

林中明确表示，此次重组只是确保公司生存的初步举措，而真正关键的挑战则在于战略的落实以及盈利能力的恢复。

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未来的路

在债务重组后，旭辉如何站起来？

林中透露，未来旭辉将放弃“三高”发展策略，转而采取“低负债、轻资产、高质量”的发展方向。

如何转型？主要聚焦三大核心业务板块：一是稳定的收租业务。

林中透露，旭辉在北京、上海、成都等一二线城市拥有价值460亿元的优质商业资产，预计2024年租金收入可达18亿元，同比增长10.4%，未来计划通过优化运营策略，确保实现持续稳定的增长。

其次，公司致力于强化自主开发业务，同时缩小业务范围，专注于少数关键城市，并精确捕捉到城市发展中出现的结构性机会。

林子强调，关键在于积极拓展房地产资产管理业务。他表示，应借鉴美国开发商的辉煌成就，朝着铁狮门和黑石集团的方向前进，并运用“双GP架构”来达到风险的有效隔离。

经过长达900天的激烈竞争和不断突破，林中渴望引领公司走出困境，为此，他向债权人详细阐述了五大关键战略，旨在展示旭辉公司的“自我造血”与“复苏振兴”潜力。

首先，深耕战略致力于聚焦那些具有有效需求和区域优势的区域；其次，精品战略将打造改善型精品作为产品战略的核心目标；再者，四好战略旨在构建“好房子、优质服务、和谐社区、美好生活”的价值体系。

第四点，关键在于竞争策略的运用。以“2070工程”为例，这一未来开发的项目在质量上优于周边地区20%，因而能够迅速热销，首次销售的去化率可达到70%以上；而“3500工程”则专注于解决三四线城市中闲置土地的问题，通过精细化管理与人工智能的思维方式对业务进行重新构建。

最终，旭辉将致力于稳固的经营策略，强调品质而非速度，并将效益置于规模之上。

从生存到全面复兴，这一转变之路依旧布满艰难险阻，我们正处于攀登高峰、克服难关的关键时期，需要经历五个不同阶段。林中这样说道。

这一阶段主要任务是通过对债务进行重组来改善资产负债状况，随后逐步提升信用评级，重塑市场信心，这一过程需要时间的沉淀以及市场的验证。而到了第三阶段，我们将保留部分经营资金，在确保安全的前提下谨慎地进行业务扩张，并恢复投资活动。紧接着，我们将努力在新发展路径上恢复盈利能力，并恢复分红政策。

林中凭借敢于自我革新的勇气和再次创业的坚定意志，试图在一片废墟之上重塑一个全新的旭辉。若重组顺利，旭辉有望成为民营企业解决债务问题的典范，并向市场传递出积极的信心。然而，在转型的道路上，仍需应对行业周期性波动、运营效率提升等种种挑战。

年报揭示，2024年旭辉营业收入达到477.89亿元，较上年同期下降了大约33.5%；股东权益应占的净亏损为70.76亿元，较上年同期减少了19.07亿元。同时，全年合同销售额为336.7亿元，与去年同期相比减少了51.89%。

旭辉集团在信用债领域之外，尚有约260亿元的有息抵押负债。在这些负债中，大约三分之一是通过现有商业地产项目获得的经营性物业贷款，而剩余的约三分之二则主要来源于住宅项目的开发贷款。

杨欣指出，在未来的债务偿还计划里，多数项目贷款将随着项目的销售与交付而自动偿还；而对于剩余的部分，则计划通过提高商业项目的运营效率来增强资产的价值，从而创造债务转换的机会。

6月26日，法院的判决标志着一段历程的结束，同时也预示着新的征程的开始。旭辉集团能否通过债务重组和战略调整完成“浴火重生”，这家曾经位列行业前十的民营企业是否能在行业深度调整中找到突破，重获新生，市场正密切关注着这一动态。

值班编委：樊永锋