在由中国建筑业协会所发布的，关于2025年的中国建筑业企业200强榜单之中，中建集团旗下的九大工程局，全部都成功入围了，并且还包揽了行业的前五名，进而形成了一种格局，这种格局是“第一梯队领跑、第二梯队追赶、第三梯队蓄力”。

当中，中建八局凭借着4814.38亿元的营业收入，在行业里头登上了第一这个位置，中建三局则是以4250.67亿元的营业收入紧跟在后面，这两大工程局共同构成了绝对的第一梯队，它们的营业收入规模跟第三名上海建工相比，拉开了超过千亿元的差距，进而成为了中建系的核心增长极。

与此同时，中建五局凭借1834.88亿元的营业收入，在行业里位列第五，稳稳地处在中建系的 “第三极” 位置；中建四局则是以1295.15亿元的营业收入，在行业中排名第十五，于中建系的九大工程局内处于中下游的状况。

营业收入规模的差距背后，还有盈利水平、负债结构的显著分化。

在核心财务数据方面，位于第一梯队的中建八局表露了强劲的盈利态势以及健康的资产状况，中建三局亦是如此。在2024年度时，中建八局的净利润达到了128.76亿元，净利率为2.67%，净资产是947.35亿元；中建三局的净利润为117.29亿元，净利率是2.76%，净资产为882.99亿元。这两家企业都达成了“规模与效益双提升”，资产负债率被控制在78%以内，现金流相对较为稳健，进而成为了“中建系”高质量发展的标杆。

作为中建系当中被称作 “第三极” 的中建五局，尽管其营业收入规模在行业里稳稳处于前列位置，可是盈利方面的短板却越来越明显地呈现出来，在二零二四年的时候，其净利润仅仅只有三十二点四二亿元，净利率百分之一点七七，远远低于中建八局以及中建三局的水平。与此同时，它在二零二四年的资产负债率达到了八十点二三，负债所带来的压力明显比第一梯队要高，盈利和规模失衡所产生的矛盾对其朝着第一梯队冲刺造成了制约。

中建四局遭遇更为严峻的经营压力，2024年净利润是7.58亿元，净利率为0.59%，差不多处于行业盈利底线，净资产是222.20亿元，资产规模在“中建八子”中排第七，资产负债率高达87.05%，远远超过行业健康水平，总负债为1494.80亿元，现金短债比仅0.52，流动性风险显著。

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华南实战派能否激活发展潜能？

对于中建四局而言，这场“及时雨”已然等待了将近半年，自2025年8月原总经理马义俊进行卸任之后，该职位始终处于空缺的状态。

此次担任中建四局总经理这一职位的王华平，出生于1979年，他是在中建八局本土成长起来，又在华南市场深耕了20多年的实战派高管，其职业生涯是从基层项目技术以及施工管理岗位开始的，还完整经历历练了房建、基建全周期管理，之后历任核心管理职务，进而升任党委书记、董事长，在这期间，南方公司达成了跨越式发展，在2017年、2018年连续两年处于中建集团直营公司综合实力前三甲的位置。

在正处于转型阶段的中建四局这个状况下，王华平的前来任职换一种说法就是“精准补位”。

“中建四局尽管局总部设立于广州，在大湾区有着深入耕耘，然而在规模、利润以及负债率这些方面相对而言都比较薄弱，正处于转型发展的阶段。王华平到职上任，其目的在于弥补中建四局在市场开拓这一领域所存在的不足，从而激活企业作为总部位于广州的工程局所具备的区位优势。” 柏文喜讲道，在市场开拓层面，王华平能够把中建八局在粤港澳大湾区所拥有的市场经验，还有客户资源以及品牌影响力引入到中建四局，以此来弥补市场开拓方面的不足；在盈利情形方面，中建四局能够植入中建八局那种极为高效的盈利模式，借助对项目管理体系予以优化，加强成本管控这一系列举措，提升中建四局项目的盈利水准。

对这件值得一提的事来说，在2025年8月的时候，中建三局原来的总经理周圣，调任到中建四局去担任董事长，同时还担任党委书记。柏文喜觉得，从中建三局调任过来担任董事长的周圣，以及从中建八局调任过来担任总经理的王华平，能够构成一种“三局+八局”管理模式下的强强联合状态情形。中建八局是以“营销铁军”而出名著称的，中建三局是以“技术+商务”方面比较擅长见长的，那么怎样在中建四局形成协同效应这方面，才真正是最为关键的因素要点。

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效益型干将能否筑牢盈利与风控双防线？

王胜民出生于1970年，他是中建三局的“效益型干将”，是从基层预算员成长起来的，他深耕成本管控与商务管理领域20余年，他历任中建三局基层经营科员，他担任过巴基斯坦项目预算员，他做过市场商务部负责人，他出任过总经济师，他还担任过副总经理等职，他的职业生涯始终围绕“效益提升”展开，他深度参与“高质量万亿三局”建设。

2013年9月，王胜民出任中建三局副总经理，同时担任总经济师，2017年8月，其兼任总法律顾问这一职务，2021年2月起，他开始任职中建三局董事。2023年，他进入中建三局核心班子，担任党委常委，还担任副总经理，也担任总经济师，并且担任总法律顾问，手中掌握着商务管理、法务风控、投资地产、重大项目谈判等核心大权。

有关盈利比较微薄、负债相对偏高的中建五局来讲，王胜民的调任同样算作是 “实现精准破局”。

柏文喜分析，王胜民身为商务风控复合型人才，其调任乃是为了给中建五局注入精细化管理以及效益提升方面的经验，进而直接破解盈利难题，一是去往导入中建三局精细化管理经验到中建五局，用以优化中建五局项目管理、成本核算以及合约管理体系，以此提升项目盈利水平，二是强化商务风控能力，构建全流程风险防控体系，助力中建五局平衡规模扩张与风险防控。

虽说在纸面上来讲，王华平以及王胜民是中建四局还有中建五局的理想“解药”，然而“空降人才”能不能于新的环境里发挥出最大功效，这仍然要靠时间去检验。

袁帅的看法是，中建三局、中建八局那种强势文化，和中建四局、中建五局原本具有的地方根基文化，二者该怎么去衔接，这直接就决定了管理指令能不能穿透组织末梢。而更深层次的一种考量是，怎样去平衡内部晋升通道跟外来干部之间的关系，要保证在引入外部新鲜血液时，不会挫伤企业中坚力量的那种积极性。

值班编委：苏志勇