美编 | 倩倩

审核 | 颂文

变革往往发生在细微之处。

得到一条“怪异”的规则被发现了。去年下半年的时候，圣都整装于苏州、南京、杭州、上海这四个城市开启了局改装修业务试点。当中上海的规则是最让人琢磨不透的：

凡是总金额比6万元少的项目，只有“定软电”的配比不少于60%，才可以接纳来承接。

——6万到10万之间，“定软电”配比不低于50%，才能接；

——10万以上，不设限制。

啥意思呀？简要来讲：那种小批次的订单，一定要把定制服务以及软装搭配还有家电一同销售，要是没办法达成这样的销售模式，那就不承接了。

要是不从规则方面去看，就实在难以明白，其关键之处其实是赚不到钱。局改的情况是客单价很低，毛利也非常微薄，换个说法就是倘若不借助定制软装去把单值提升起来，那么做一次就要亏损一次。

但接近圣都的人透露，还有更深的原因。

局改业务存在三个始终绕不过去的坑，其一为非标，每套老房的基础状况都不尽相同，方案修订十遍属于常见情形。其二是定责困难，在局改施工期间，最容易出现问题的并非新做的部分，而是原有的隐蔽工程，比如水管老化发生爆裂、电路负荷不足导致跳闸，这种情况下责任该如何认定呢？其三是线上化能力尚未成熟，从量房直至报价，从施工再到验收，局改所具备的碎片化特性对系统能力提出了极高要求，然而过去几年圣都的数字化建设主要是围绕整装来开展的。

故而，那条被形容为“奇怪”的规则，从本质上来说，是在对速度进行压制。原因在于担心试水的速度过快，以至于出现的问题无法被妥善处理。

局改是个好生意吗？

于需求端去看，的确如此。处于存量房时代，老房有着翻新之需求，厨卫存在改造之需求，儿童房有升级之需求，需求在各处皆是，自然而然便是流量入口。

然而这从供给的方面来看，几乎没有哪个玩家是不会遭遇问题的。存在行业内的相关人士以诙谐的方式说道，房屋局部改造做得数量越多，负责客服的部门就会越忙碌。

现实中有这样一个实例，在上海，有一套有着20年房龄的老旧房屋进行厨卫局部改造，改造完成两周之后，楼下住户找上门来，其称天花板出现了渗水现象。于是将天花板打开检查，结果发现是原来的水管出现老化并且开裂。业主表示是施工震动导致的，工长则称是材料自然发生老化，双方僵持了两个月时间，最终装修公司补偿了3万才得以解决此事，该项目的利润全部赔了进去，并且还损害了品牌的口碑。

而业主一方也万分苦恼，遭遇增项情况，且没有售后保障，大型公司不愿承接，小型作坊又缺乏兜底能力。

从生意角度来说，更可惜的是，圣都与很多客户擦身而过。

这么一来，当圣都这四座城市着手开始试点之际，于行业范围之内有人这般发问：你们持续以来不是始终秉持着“原则上不做”局改的态度吗？为何如今又开展此项工作了呢？而且还附带这般莫名其妙的规则呢？

1、一条很“笨”的路

2021年刚开始起步之际，贝壳所定下的策略，乃是“先做好整装”。这样的一种选择，在当时并非是那种吸引人的、带感的选择了——整装所涉及的链条超长，交付的任务很重，实现规模化又困难重重，远远比不上做局改来得“轻巧”。不过呢，贝壳有着自己的判断：当自身能力还没有建立起来的时候，要是贪多的话，那是根本嚼不烂。实际上，就算贝壳已经做好了心理建设，选择通过整装来沉淀系统化能力，然而家装的困难程度，还是超出了贝壳一开始的预期。

坚硬难啃的骨头得缓缓去啃，那几年，圣都在“原则上不进行局部改造”方面如此。并非是内心不想去做，而实在是存在着无法去做的缘由。要先全神贯注地把整装涉及的全部流程运行通畅、运行顺畅、运行出相应标准，这才是至关重要具有正格意义的事儿。

转过头去看，此项选择是正确无误的。在二千零二十一年该数字尚不足两亿，直至二千零二十五年已然突破一百五十亿之大，贝壳历经五年的时间证实了整装模式具备可行性，从而成为了行业之中首个规模达到破一百五十亿的家装公司。倘若当初贪图过多而无法消化，那么现今或许连整装的基础都未曾稳固地打好。

那为什么现在又开始做了？

并非是由于局改突然间就变得易于开展了，利润依旧微薄，非标依旧众多，责任依旧难以确定，然而贝壳的格局已然发生了变化。

就在今年3月的时候，彭永东所写的一封面向全体人员的信件，拉开了贝壳展开新一轮变革的帷幕。其核心内容仅仅只有一句话，那就是：从那种“以交易作为中心”的模式转变为“以消费者当作中心”的模式。

以往贝壳具备的核心能力为“连接”，那便是连接房源，连接经纪人，连接交易。然而这场变革所指向的目标，乃是构建“居住决策支持”以及“长期服务关系”。

这跟局改有什么关系？

关系大了。

一个家庭，有可能先是买下房子，接着进行整体装修，几年过后孩子要上学了，这时就需要对儿童房作出改造，再过几年父母过来一起居住，又得进行适老化改造……每一回局部改造，都是一回跟消费者的深度交流。要是仅仅把目光聚焦于整体装修，那么也许这辈子只为这个家庭服务一回；然而要是把局部改造开展起来，那就变成了长久的陪伴关系。

站在商业漏斗的视角瞧，局改的客群基数要比整装大得多。每一套房龄久的屋子，每一户人家，都存在成为局改潜在客户的可能性。一旦这个“漏斗”的开口伸展得更宽阔，像是整装、租赁以及经纪等业务的转化空间就会变得更大。

在那封全员信当中，彭永东讲道，未来贝壳不会仅仅着眼于一次交易，而是会更加看重一个社区，更加看重一个家庭，更加看重一种居住的长期服务关系，把这种长期服务关系看得更为久远。

依据这个逻辑，局改并非是关乎“赚不赚钱”的问题，而是涉及“该不该做”的问题，它不单单只是一项业务，更是一个切入点，借助局改，贝壳能够更早些、更频繁地接触消费者，在居住的整个生命周期里构建服务关系，经纪人、设计师等服务者会成为更高维度的协作场所。

从升维的角度去看，要是把一次规模极小的局，改作类比成一次量房以及带看，这样是不是就会变得特别容易理解了呢？

更让人觉得可怕的是，这样的情况，会不会变成未来贝壳ACN模式，也就是经纪人协作网络，发生蜕变的开端呢？

或许这大概便是为何，向来秉持“原则上不进行”局部改造的圣都，着手尝试了。

2、一面绕不开的墙

但光有格局还不够。敢做，更是因为时机到了。

2025年，贝壳家装业务所贡献的利润率提升到了31.4%，经营层面出现的亏损大幅度收窄，然而他们所提出的是主动对速度进行控制。对速度控制的本质并非仅仅涵盖什么快的事情不去做，还涵盖什么慢的事情需要去做。

局改是第二种。

贝壳清楚，圣都也清楚，对企业而言，要经营好与客户长期存在的服务关系，仅仅依靠真心是不可取的。

能瞧见，过去五年所沉淀下来的整装能力，特别是指数据化方面的能力，此种能力能够使得局改并非像是“从零开始去予以攻克”这样的情形。自贝壳副董事长徐万刚开始掌管整装工作之后，将提升全案整装产品力以及交付力当作了最为关键的能力建设的发展方向。

举例来说。

先来讲产品，贝壳整装此刻迅速完成了线上化全案产品库的搭建，借助模块化产品体系，整装当下的线上化全案产品库，能够在与客户当面时进行换肤、定制等设计相应的调整，依据“模块字典”里上百个定制收纳模块，消费者能够如同“拼积木”那般自由组合。

施工可落地的一套图纸，是依据户型图设计的，其中涵盖彩平、鸟瞰以及3D渲染，客户拿到这样一套图纸得需要多长时间呢？

签约买卖合同之际，时长为二十二分钟，彼时家已然设计妥当，而且方案于现场能够进行更改。

老旧房屋的基础状况存在着极大差异，然而具备模块化的产品能力，使得“一房一案”这种情况无需再从完全的起始状态开始着手。

要是这套能力持续成熟起来，实际上很快就能达成局改产品的迭代，这表明非标问题存在了标准化的解决办法。更难能可贵的是，在全线上化作业的背后，装修的数据极有可能推动贝壳房的数据升维，使得未来贝壳的楼盘字典，切实有机会变成“家”的字典。

首先来看交付方面，贝壳整装的标准化交付体系已然极为成熟，除了机制层面存在“项目经理自检”，还有“交付专家巡检”以及“第三方飞检”等保障措施，当下交付专家凭借肩带式的管家仪能够全程记载所有的交付进程，而且该管家仪搭载了AI用以辅助。

用来撑起这所有一切的，恰恰是当年最为薄弱的那一个环节，也就是线上化能力。现如今，由Home SaaS平台、BIM设计、AI工地摄像头等科技工具所构成的系统，使得局改从量房开始一直到验收的整个流程都实现了线上化，再也不是依靠“人肉”去填补漏洞了。

不过即便这样，上海那条显得“怪异”的规则，展现出了圣都的审慎态度——通过“定软电”的配比来设定门槛，实际上是在把控试水的进度，以此为经营提供保障。线上化的系统有待进行迭代，服务保障的方面需要予以设计，经营模型需要去加以验证。

是好事，急不得。

3、一片蓝海的入口

贝壳集团，其联合创始人，同时身为董事长兼CEO的彭永东，在2020年的时候，讲过这样一句话，关于衣食住行，围绕着中国人的“住”，存在着诸多需求，而这些需求尚未得到满足。

转动过来成为：环绕着华夏人的“居”，仍旧存在诸多困难未曾被化解。

有一项小业务，它是局改，然而它却是蓝海这一领域的入口，这个入口能够通向更深层次的用户需求，还能通向更广泛的用户需求。

不是单纯的“哪个小区翻新数量多”这种情况，而是关乎每个家庭最切实、最实际的需求，这类需求包括墙体结构方面，包括水电管线走向方面，包括老化程度方面，包括户型痛点方面，还包括业主改造偏好等方面。

只要这些需求被领会，局改的“非标”便不再是阻碍，于同一个小区里，同一种户型，同样的问题，诸如管线如何铺设、何处易于漏水、哪些墙能够拆除，系统全都知悉，报价精准了，工期缩短了，客诉减少了，局改就从“不盈利”转化为“微利但能够规模化发展”。

若将贝壳的全部业务连贯起来审视，其逻辑便会更为明晰，经纪业务沉淀户型、面积、楼层、成交价、交易周期，装修业务沉淀居住需求，诸如装修的水电布局、老化跟踪、使用状态，租赁业务沉淀业主偏好、租客变更、设施维修等，这些业务不仅沉淀上述内容，还会在“住”的链条上沉淀居住需求。

当这些需求得以打通，一套房拥有了全生命周期档案，一个社区同样拥有了全生命周期档案。更重要的是，局改会成为诸多入口当中的一个，每一次进场去进行施工，这都是一次深度的沟通，每一次进场施工也是一次信任的建立，到了那个时候，后续“奇怪”的规则必然也会伴随着能力的提升而快速迭代变化。

当几十万竭尽全力深耕社区的经纪人，以及设计师，还有项目经理，乃至租赁管家，依据这份档案，凭借这份信任关系，开展相关服务之时，未来能够实现长久的、具备健康特质的社区生态，便可以一步步地构建起来。

贝壳和圣都，正从“先做好整装”迈向“从局改切入全生命周期”，从“以交易为中心”转变至“以消费者为中心”，它们所做的并非易于理解的业务扩张，而是一次围绕“住”的能力提升维度，是一项需求打通的庞大工程。

再回过头去看，今天圣都整装所尝试开展的局改业务，它琐碎，它棘手，然而，它却是最为贴近日常的。

一条局改规则，恰恰可让我们瞧见，一个小难题的系统化，是怎样将一个大公司给困住的。并且，在一个难题的背后，还有更多别的难题亟待去解决。

想要完成从低频交易到高频服务的商业蜕变并非易事。

贝壳必然期望，存在着那样一日，全部老百姓居住方面的需求，皆能够于此处被达成。

但我们都很清楚，通向这片蓝海的，将是一条又缓又长的雪道。